Sobre el supervisor rudo, nuestro supervisor X, podría escribirse mucho, no solo acerca de sus características de personalidad y comportamiento sino en torno a las consecuencias de su desemepeño para las organizaciones, los ambientes de trabajo y las personas en lo individual. Efectivos en el corto plazo, quizá, suelen ser nocivos (¿tóxicos?) al paso del tiempo y, por lo mismo, pocas veces recordados con afecto.
No obstante, por el momento en + & mejor comunicación no se les va a dedicar más espacio que el correspondiente a esta entrada, en la que nos vamos a centrar en sus formas de relacionarse.
Algunos aspectos de comunicación
Algo muy evidente para quien presta un poco de atención al estilo de este tipo de individuos es que no les gusta la primera persona del plural; la usan cuando resulta estrictamente indispensable y marcando lindes siempre que es viable (“les di indicaciones y pudimos terminar a tiempo”, “me involucré personalmente en ello y al final cumplimos con los objetivos”, “se nos complicó, y yo andaba de vacaciones”). Aunque se refieran al trabajo del equipo, o de otros, no dicen “desarrollamos” sino “desarrollé”, ni “encontramos” sino “encontré”, “conseguí”, “logré”, “negocié”, resolví”, “preparé”, etc. La excepción más común a esta regla aparece cuando algo falla y conviene compartir responsabilidades: “no nos fue posible contactar a la persona”, “nos confundimos con la información”, “no sabemos a qué se deban estos resultados”, “se nos fue a spam y no lo vimos”.
Una posible explicación para lo anterior es la que ofrece Lyons1 en su libro sobre el poder de estar callados, cuando afirma que las personas que sufren ansiedad y depresión utilizan los pronombres en primera persona del singular -yo, me, mí- y el posesivo mi más que los demás. Según él, “lo que antes se consideraba un signo de narcisismo es, en realidad, un indicio de estados emocionales negativos” que incluyen al estrés junto con los dos mencionados arriba. Interesante, pero para mí la hipótesis del narcisismo es la que encabeza la fila.
El ojo medianamente entrenado, porque tampoco hay que ser Paul Ekman para notarlo, capta de inmediato las expresiones de incomodidad de los colaboradores ante el menosprecio, aunque casi nunca se atreven mostrar su descontento abiertamente por temor a las consecuencias. El jefe maltratador también lo percibe, pero por lo regular no le interesa.
Así las cosas, esta forma burda de manejo de imagen aparece por todos lados cuando toma la palabra una persona con este perfil, y suele ir acompañada de lo que se describe a continuación.
El supervisor X, que casi siempre se vende muy bien en términos de la “jerigonza del entusiasmo” con que se expresa la ideología del rendimiento, es decir, que se presenta como feliz, apasionado por el trabajo, “alineado”, con absoluta disponibilidad y entrega, y “sin complicaciones”, por lo común es extremadamente sensible respecto a su imagen y no tolera nada que le parezca que la demerita. No soporta verse como un humano con claroscuros, fortalezas y debilidades, con días buenos y malos; quiere ser percibido como un elemento (¡nunca mejor dicho!) fuerte, impecable, sin fisuras, infalible. Cuando llega a mostrar flaqueza es debido a que de plano le fue imposible controlar la situación o porque lo hace de forma calculada para negociar alguna situación o buscar simpatía.
Si hablamos de X que encima son psicópatas, lo más seguro es que les importe muy poco lo que los demás piensen de ellos como individuos, pero como se vio arriba seguramente son muy sensibles al valor de la imagen personal para el logro de sus propósitos y de ahí el cuidado que puedan poner en estos asuntos.
Justamente como los psicópatas, los supervisores rudos parecen carecer de empatía pero suelen ser buenos para identificar las emociones en los demás y anticipar sus reacciones. Dice Kevin Dutton, en La sabiduría de los psicópatas, que estos “no solo tienen la capacidad de reconocer las emociones, sino que en realidad se les da mucho mejor que a los demás”2. Esto parece entrar en contradicción con el estereotipo del psicópata, pero hay que tomar en cuenta que una cosa es saber -plano racional- qué siente otra persona y otra muy distinta es resonar con ese sentimiento, identificarse a nivel emocional, incluso sentir-con ella.
Por eso, consiguen ser manipuladores consumados a pesar de su marcado desinterés por los otros y su pobre disposición y capacidad para escuchar.
Oir sin escuchar
La condición principalísima para la escucha efectiva es un genuino interés por lo que el otro expresa. Este interés no tiene que estar motivado necesariamente por la bondad o la generosidad ni por fuerza debe ser puro desde un punto de vista ético. Puede obedecer a fines egoistas y valores del todo instrumentales. Basta con que implique la suficiente atención y el mínimo respeto hacia el interlocutor a fin de darle el espacio de diálogo requerido para el logro digno y satisfactorio de los objetivos de interacción de cada quien.
Ejemplos de lo anterior pueden ser la atención prestada al vendedor por alguien que desea comprar un coche o una casa, o al médico que explica los resultados de un diagnóstico.
Claro, en relaciones de trabajo que perduran a lo largo del tiempo y conllevan finalidades comunes además de algún grado de cercanía y colaboración, es de esperarse que el genuino interés rebase los límites de lo instrumental para avanzar hacia una creciente personalización (interpersonalización) de la relación y por tanto abarque, además de los objetivos de cada intercambio comunicativo particular, los antecedentes, situación, sentimientos y expectativas de los demás. Es decir, que los interactuantes se vean como personas.
Este es el punto donde los supervisores X, maltratadores, le fallan a la mayoría de sus colaboradores y proveedores, y muchas veces a sus clientes. De los dos primeros grupos las excepciones se encuentran entre los leales, los percibidos como incondicionales, con quienes no es raro que la personalización incluso se sobreactúe, probablemente para marcar diferencias y por inseguridad, muchas veces generando en los observadores dudas sobre su autenticidad.
De cara a los los clientes, el camino suele ser un coctel de entusiasmo histriónico (“¡qué feliz me hace este proyecto!”), zalamería (“¡queridísima, te extrañamos un buen!”) y servilismo (“no importa si son las 12 de la noche o las 2 de la mañana, aquí estaré en la oficina por si llamas”) que con los más inteligentes no funciona y con otros crea expectativas extrañas, muchas veces dando como resultado crisis costosas.
Los entrenamientos en escucha activa o escucha efectiva suelen dar herramientas útiles para lograr intercambios instrumentales, como los decritos arriba, razonablemente productivos. A los supervisores rudos que conozco les encantan porque les venden la ilusión de que con un esquema de preguntas bien armado, un par de recetas para dar “retro” y poco más resolverán su necesidad de ser percibidos como buenos escuchas.
Imagino que no es un caso de esos, porque el periodista lo menciona como ejemplo de cuando “prestamos verdadera atención a lo que sucede a nuestro alrededor”, pero leí en El País que Alberto Cabezas-Castellanos, CEO de la agencia española de publicidad Gauss & Neumann, empezaba las jornadas haciendo tres preguntas a cada empleado: “¿Cómo estás?, ¿en qué estás? y ¿cómo puedo ayudarte?”.
Sin dejar de lado las naturales diferencias de grado, puede decirse que al supervisor rudo los colaboradores, proveedores, clientes y otros stakeholders le interesan como recursos, no como personas. No los escucha ni los escuchará nunca más allá de lo estrictamente útil para la consecución de sus fines, y como es muy deficiente en este terreno, de lo que perciba probablemente hará interpretaciones sesgadas, equivocadas o malintencionadas.
¿Qué hacer?
Estamos en la era de las enfermedades mentales y, con pocas excepciones, cuando se investiga en ambientes de trabajo estos aparecen como espacios patógenos por excelencia. Lo fundamental es cuidarnos.
Como Ana, hay que huir de los supervisores maltratadores, de ser necesario buscando empleo en un área distinta o en otra organización. Si es imposible hacerlo, conviene conocer su juego lo más a fondo posible e identificar sus debilidades para actuar con inteligencia. Como en el judo, su propia fuerza puede ser usada para contrarrestar sus movimientos. La inseguridad y una gran necesidad de aprobación suelen ser flancos particularmente vulnerables para los X.
Es mejor no esperar mucho de la organización ni de los superiores. Los maltratadores se sostienen cuando dan resultados o tienen apoyo de poderosos. De otra forma, su remoción es cuestión de tiempo. En cualquier caso, la experiencia me dice que la queja de un colaborador (o de un grupo de ellos) no suele llevar a nada que no sean perjuicios para quien se queja. Ese no es el camino.
Como regla general, a toda costa hay que evitar confrontralos, sobre todo en público, porque de ellos no puede esperarse apertura y menos juego limpio. Mantener un bajo perfil, leer entre líneas, identificar las segundas intenciones, actuar con cautela y desconfiar son, lamentablemente, mis recomendaciones.
Ver también:
Las sombras de la supervisión de hoy. Parte 1.
Las sombras de la supervisión de hoy. Parte 2.
Otra lectura interesante:
¡Ya no trabajamos para imbéciles!En The New York Times, 12/01/2022.
Lyons, Dan. Cállate: El poder de mantener la boca cerrada en un mundo de ruido incesante. Capitán Swing Libros.
Dutton, Kevin. 2020. La sabiduría de los psicópatas: Todo lo que los asesinos en serie pueden enseñarnos sobre la vida. Editorial Ariel. Edición de Kindle.
Al final, es incomodo la resignación pero es real, aunque llegas a un punto de identificar el problema ya no es del supervisor sino de la empresa; llegamos al punto quien aguanta más.
Gracias explorar este tema desde varios puntos de vista.
Yo me he fijado que a los “poderosos” les encanta usar el NOS, plural mayestático a la menor provocación.
Si podemos verlo, reconocerlo iremos también obteniendo herramientas para manejar cualquier situación.
Tu consejo es genial “…conviene conocer su juego lo más a fondo posible e identificar sus debilidades para actuar con inteligencia. Como en el judo, su propia fuerza puede ser usada para contrarrestar sus movimientos.”